Nous avons réuni une vingtaine de dirigeants lors d'un petit-déjeuner.
Cet évènement a été animé par Ségolène Mouterde CEO et cofondatrice de Teamstarter, elle était accompagnée de Laurent Pellegrin, ancien haut responsable au ministère des armées et Directeur France d’IDEMIA PSI (Public, Security and Identity) – Leader mondial de la biométrie et de l’identité (15 000 employés).
Laurent a partagé les bonnes pratiques et ses retours d’expérience pour mieux piloter votre management en tant que dirigeant autour de 4 piliers :
- Donner du sens / Revisiter l'impact que l'on veut donner (le pourquoi)
- Organiser le suivi : Logique de résultats (le comment)
- Assurer le soutien de ses équipes (avec quoi)
- Favoriser les solidarités (esprit d'équipe-communauté)
L'art de (se) diriger
D’abord le postulat peut-être contre-intuitif qu’un service n’a pas besoin d’un gestionnaire mais d’un Chef. Et qu’« un chef, c’est fait pour cheffer ».
Mais pas n’importe comment. Laurent invite donc le Chef à développer un cadre clair d’action, c’est-à-dire de contribuer à construire une intention claire pour ensuite s’occuper de correctement « jardiner les talents ».
RETOUR AUX FONDAMENTAUX MÉCONNUS DU MANAGEMENT
1°. À titre préliminaire, le Chef doit s’interroger sur les raisons pour lesquelles un collaborateur devrait être dirigé par lui. Il existe de multiples facteurs externes et internes. Cette question doit se poser tous les matins avant d’arriver au bureau, et à chaque grande période, notamment de rentrée. Cette question est source de légitimité.
Par ailleurs, il a porté son appréciation sur deux outils théoriques.
La grille de Blake et Mouton est orientée sur les missions, les hommes et les femmes dans les structures, pour dégager cinq positions de Chef et de manager. Cette grille repose sur le postulat du manager humain et bienveillant d’un côté, opposé au Chef très charismatique mais totalement orienté sur les tâches et qui oublie en cours de route son personnel. Selon un sondage réalisé auprès de 120 000 personnes aux États-Unis (Harvard Business Review), quand les Chefs sont capables d’être à la fois très exigeants sur le plan du travail et très soutenants sur le plan humain, ceux-ci gagnent l’adhésion de 72 % des collaborateurs. Ce nombre tombe à moins de 15% sinon.
La théorie X et Y de Mc Gregor traduit la vision du monde de la part du Chef. S’il considère que les subordonnés et les collaborateurs ne sont pas performants (théorie X), il va falloir trouver des stimulants pour faire en sorte de pouvoir faire travailler les personnes et ainsi compenser une vision très négative de l’homme au travail. En revanche, selon la théorie Y, les collaborateurs sont là pour se réaliser, appelant le Chef à jardiner ces talents, à faire en sorte de développer les conditions de l’épanouissement des collaborateurs au travail.
Dans l’ouvrage « Casser les règles traditionnelles en matière de management », GALLUP revient sur une étude menée auprès de 105 000 employés pour mesurer un collectif de travail performant. Les 12 questions répertoriées doivent démontrer que ceux qui avaient répondu positivement étaient des unités très efficaces par rapport à d’autres. Ce n’est pas le niveau de salaire, la politique d’entreprise, les bénéfices, le leader charismatique, la marque de fabrique, mais le manager, le N+1 qui est l’élément critique pour construire et maintenir un espace de travail collectif performant.
Dans le camp de base, les collaborateurs apprécient les moyens à leur disposition pour travailler. Dans le camp 1, ils sont appelés ensuite à répondre à la question de ce qui est donné et reçu. Par ailleurs, est-ce que le collaborateur se sent à sa place et quel est le sentiment d’appartenance à cette entité ? En outre, comment peuvent-ils progresser et grandir ? Il suffit en réalité des six premières questions (camp de base et camp n° 1) pour faire un travail tangible en termes d’amélioration managériale des équipes au sein des préfectures et autres.
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